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经销商生存手册(下)

发表时间:2018-02-26 10:28来源:网络

三、厂 商 关 系 定 律

定律1

合作之源是共同利益,合作之本是共同理念

经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱,但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已,不能真正“充饥”。有些厂家,不管经销商要什么都敢承诺,经销商不是最后什么也没得到吗?

真正能让承诺兑现的是合作理念,只有厂商的经营理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,虽然厂商不免争吵,但不会发生原则性分歧。

定律2

没有厂家的支持,经销商难以做起来。做不起来,厂家更不支持

优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起,而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商,在全局起决定作用的却是厂家。

经销商往往感觉没做起来时厂家不支持,做起来后又不需要厂家的支持。那么,决定厂家支持的关键是什么呢?应该是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望,厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望,厂家就不害怕花钱打水漂。

定律3

厂家最感兴趣的经销商不是大经销商,而是最有潜力的经销商

“我的地盘(市场范围)大。”“我的客户多。”“我的销售额大。”“我经销的品种多。”经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家,而真正有实力有想法的厂家却会质疑:“地盘大,市场做得细不细?”“客户数量多,质量高不高?”“销售额大,是靠窜货还是精耕市场的结果?”“经销的品种多,结构是否合理?”

厂家寻找的经销商时往往不是看现在,而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果,未来才有可能是经营自己产品的结果。即存量是别人的,增量才是自己的。只要经销商还有潜力才能把自己的产品做起来,否则,大经销商也没用。因此,厂家跟经销商交流时,要少谈现在,多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。

定律4

大企业找小经销商,小企业找大经销商

大企业的市场运作能力和市场控制能力强,他们希望找“听话”的经销商。他们不要求经销商特别有想法,但一定要不折不扣地执行厂家的政策,而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。他们对经销商的主要要求就是能力,因为这是厂家不可能亲自做的工作,其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就只有三条:即提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

小厂家反而希望找到大经销商,因为小厂家的市场运作能力差,他们希望把产品和政策交给经销商后什么都不管了,其它工作都由经销商来做。

定律5

每当厂家拜访经销商时,经销商都要本能地思考:如果不能与厂家成为一个战壕里的战友,就必然成为对手

如果你代理了厂家的产品,你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品,厂家就是你的对手。

每个经销商都不希望强势厂家成为你的对手,因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此,每当厂家的业务员拜访经销商时,经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路,如果觉得厂家一定能成功,就一定要把该厂家延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家结合,就一定不要让该厂家与当地的优秀经销商结合,否则,你将永无宁日。

定律6

与优秀厂家找交道最难,与差企业找交道最容易

经销商经常面临下列困惑:看不起小企业,受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件,如果答应得太痛快,又感到害怕。

普通厂家,因为没有谈判资格,所以容易向经销商妥协。而优秀厂家拿着标准比对经销商,所以找交道很难。

普通厂家,什么都敢承诺,把钱弄到手再说,而优秀企业不一定给很多承诺。

普通厂家,什么政策都敢给,根本不害怕市场混乱,优秀企业一定有很多条条框框,给政策要有流程。

普通厂家,毛利看起来很高,但能否持久?优秀企业,着眼于长远,毛利低但很稳定。

普通企业,卖不动就赊销。优秀企业轻易不做赊销。

优秀企业有自己的道德底线,不仅对自己负责,也对经销商负责。

优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价)因为坑人的事也许能挣一笔小钱,但不可能做大。

定律7

优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品,就能够成为优秀的经销商

厂家是经销商最重要的资源。长沙远大在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商,因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。

优秀厂家不是在销售产品,而是在提供“市场解决方案”,提供赢利模式。

优秀厂家不仅使用经销商的客户网络,而且协助经销商扩大客户网络。

优秀经销商不仅仅依赖经销商的能力,而且着眼于提高经销商的能力。

优秀厂家不仅协助经销商销售,而且协助经销商管理。

优秀厂家不仅提供销售方法支持而且输出营销思想、营销理念。

定律8

要真正获得厂家的长期支持,一定要树立“良民”形

采取非正常手段也许能够获得厂家短期支持,但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

厂家对经销商最重要的支持不是政策,而是派遣能够从高层获得政策的人。因此,经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员到本区域市场。优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得政策者的某种支持,但鉴于“当官”不如“当管”的道理,真正有决定意义的支持者可能并非高层。

其实,获得厂家支持比较容易,只要满足下列两个条件就比较好办:第一,最好不要截留政策,要把政策真正用于市场开发,而不是把厂家的政策变成自己的利润。第二,厂家给了“投入”,要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱,就怕花钱没效果,陷入经销商的“政策陷阱”。

定律9

只要经销商敢出20%的钱活跃市场,厂家就敢出80%的钱

政策投入往往不是钱多钱少的问题,而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场。如果经销商以实际行动投钱开发市场,厂家就会认为经销商有信心,就愿意配套投入。因此,只要经销商敢投20%的钱,厂家就敢配套80%的钱。

四、家 族 定 律

定律1

家族企业并不可怕,可怕的是家族管理

经销商所发家史,基本上是家庭的发家史。家族创业有以下好处:一是家族成员可以不计代价地工作,甚至可以不要工资,只要有口饭吃就行,外出人员就做不到。二是家族成员之间基于信任,可以不需要监督和制约,节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时,以人力资源代替资金,完成资本原始积累。

如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话,当经销商做到一定规模后,家族味道就可能成为“成长的障碍”。

家族企业指的是股权问题,家族管理指的是内部管理体制问题。股权问题可能难以解决,而管理问题则相对容易解决。

如果是家族管理,则家族成员之间通常具有“排他性”,对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子,“掏心窝也得不到信任”。

家族成员经常体制外运作,如对外聘人员不满意可能“越级上告”,上告上方可能上吹枕边风,可能是家庭聚餐时,也可能是享受天伦之乐时。

定律2

亲属可能是最可靠的人,但只要没有能力就是最可怕的人

经销商爱用亲属主要是因为亲属可靠,但让老板恼火的是这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力,可靠又有何用?

企业做大要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”,所以需要建立管理制度,需要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人,是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑,也不可能真正做大。

定律3

经销商或许很难建立真正的现代企业制度,但完全有可能建立“有现代味的家族企业”

要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦,而且可能导致内部震荡。因此,建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理,但必须对家族成员的参与出“体制性限制”:一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用,二是要求家族成员在体制内发挥作用,禁止体制外运作,特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

定律4

经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始

这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法,但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业,管理体系就很容易被破坏。

五、命 运 定 律

定律1

厂家的成长过程,就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程

“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题,但是,当厂家不淘汰“功臣经销商”,就可能被市场淘汰时,厂家可能不得不痛下重手。

一个时期的功臣,可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗?这似乎不近人情,却符合市场发展的规律。我曾经密切关注的一家食品企业,10年时间内已经更换了3批经销商,几乎每隔3-4年就淘汰一批经销商。实际上,这也是其它行业淘汰“功臣经销商”的周期。

蒙牛有一个著名的“三级火箭”论,第一级火箭助推卫星升空后就要被扔掉,由第二级火箭继续推动。进入太空后,第二级火箭又被扔掉,由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不像“淘汰功臣”那样直白,但实质却是一样的。

1997年之前,快速消费品行业基本上都是省级经销商代理为主。2000年后,“省代”接近消失。现在,基本上是“县代”为主。如果厂家不搞市场重心下沉,厂家就会消失。厂家为了不消失,就一定会淘汰“省代”、“市代”。但“县代”成长起来后,“省代”、“市代”就被架空了,他们以前几千万上亿元的销量,一下子就没有了。

定律2

辛辛苦苦二十年,一夜回到“解放前”

经销商的淘汰率和死亡率非常高,20年前的经销商还有多少存在?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命。

每一次商业革命,首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉,都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这是经销商逃不过去的“劫难”?

每一个行业的产业集中,不仅淘汰大批厂家,也有大批经销商随之淘汰,这同样是经销商无法逃避的“劫难”?

有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实,从改革开放到现在大约已经经历了五代经销商。在一次厂家的每次经销商大会,有位经销商这样说:“我们这些顶级经销商五年前还没有涉足该行业,五年前的顶级经销商现在要么找不到了,要么没有资格站在领站台上了。”

定律3

经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程

每隔3-4年,经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3-4年中会一马平川,未过坎就会销声匿迹。

中国营销大约呈现3-4年的营销变革周期。市场环境每隔3-4年发生一次质的变化,生产厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中,营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理,经销商也会经历3-4年的调整周期。

定律4

作为个体,经销商也许可以左右自己的命运。作为整体,经销商的命运决定于时代

尽管全国各地在不断筹组经销商联合会,但与强势厂家和强势终端相比,经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人,缺乏自己的研究专家,在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家的崛起和强势终端的崛起过程中,经销商总是在夹缝中生存。

在出现全国性经销商之前,无论经销商在局部市场的规模有多大,在厂家眼里都只是个低层面解决的问题。

虽然经销商群体的绝对规模在增加,但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。

定律5

通路经销商的核心价值在于他们的分销能力,只要经销商缺乏分销能力,迟早会退出商业舞台

“经销商无用论”的论调上世纪20年代在美国出现了,上世纪60年代在日本出现过,在中国还有不断出现。在中国出现的“终端销售”、“直销”思潮就是这种论调的表现形式。

厂家之所以需要经销商,是因为经销商有下列价值:熟悉本地市场、有下线客户、提供融资(拿现金进货)、有政商关系、货物分销。其中最为重要,无法为厂家所替代的能力就是低成本的分销能力。在信息时代,很多东西都可以通过远程控制的方式实现,只要能够通过远程控制方式实现就可以为厂家所替代,但只有分销无法超越时空,必须靠经销商去执行。这就是厂家的终端销售喧嚣一时,最后却必须回头依靠经销商的原因。因此,经销商要在厂家不断对“功臣经销商”的不断淘汰中生存下来,最需要强化的能力就是分销能力。

定律6

方向决定未来,模式决定成败

营销并非总是一条道走到底。今天成功的经验可能恰恰就是明天失败的教训。因此,经销商每隔一段时间就需要调整方向。

把方向变成方法,把方法变成模式,才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法的普及以及营销方法的标准化、程序化,它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩,而不是让业务员们摸着石头过河。

模式总是有前提的,当营销方向发生变化时,曾经有效的模式不再有效。因此,一旦确定新的营销方向,就应该废止旧模式,寻找新模式。

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